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Guedes é ótimo formulador mas não tem perfil de gestor

09/11/2018

Guedes é ótimo formulador mas não tem perfil de gestor


Uma Petrobras, mais que uma Ambev, quase uma Vale. Se fosse presidir uma empresa, a depender do critério de comparação, esse seria o tamanho do desafio a ser encarado pelo economista Paulo Guedes, de 69 anos, ungido como o futuro súper ministro da Economia do governo de Jair Bolsonaro.

A nova pasta, que reunirá as estruturas hoje distribuídas em três outras -- da Fazenda, do Planejamento e da Indústria e Comércio Exterior --, terá nada menos que 66 mil funcionários, pouco mais que o número de colaboradores da gigante petroleira Petrobras.

A cervejaria Ambev tem quase metade desse quadro no Brasil, 35 mil pessoas, -- a Vale tem o dobro disso pelo mundo. Com o comando de uma lista de quase 90 secretarias, órgãos, autarquias, colegiados, empresas públicas e sociedades de economia mista, em que se destacam o Banco Central, o BNDES, a Receita Federal e a Secretaria do Tesouro, o ministro será responsável por um orçamento previsto em R$ 40 bilhões para 2019 (sem contar uma fatia do Ministério do Trabalho, que pode ser incorporada), sendo a maior parte despesa com pessoal. No mundo corporativo, os gastos com pessoal de R$ 28 bilhões voltam a encontrar paralelo na Petrobras.

O tamanho da missão fica maior diante da conhecida falta de disposição de Paulo Guedes para atividades como executivo e gestor, opinião unânime de ex-sócios e pessoas que já trabalharam ou fizeram negócios com ele.

Um ex-sócio e amigo de longa data o descreve assim: "Uma das mentes mais brilhantes que já conheci, um visionário. Sua maior virtude é enxergar para onde vai o negócio, formular ideias. Mas ele não tem experiência com gestão do negócio e de pessoas, e esse não é seu forte."

Sua trajetória profissional sempre se deu em instituições de menor porte, embora relevantes e bem-sucedidas em seus segmentos de atuação. E, desde que concluiu o doutorado por Chicago, em 1978, sempre foi pautada pela análise de cenários, a princípio macroeconômicos, em casas que fundou, como o banco Pactual e a gestora JGP, e, nos últimos anos, também setoriais, na medida em que se dedicou a comprar empresas na Bozano Investimentos. Ele acaba de se desligar da firma de fundos de private equity para se integrar à equipe de transição do governo.

Para um dos principais sócios do antigo Pactual, pertencente à geração que sucedeu os fundadores, a razão do sucesso do banco nos anos 90 foi a combinação de Paulo Guedes com André Jakurski. Porque o primeiro formulava e o segundo executava.

"Não existe combinação melhor. Porque o Paulo dava a direção e o André, com perfil de gestão de risco, convertia em apostas de curto prazo", descreve.

Em seus primórdios, o Pactual era uma corretora, razão pela qual até hoje é chamada como "a Pactual" pelos mais antigos. Naquele começo, Guedes era o grande economista, traçava os cenários e respondia pela área de renda fixa do banco, com as operações de câmbio e juros sob sua tutela.

Cabia a Jakurski a área de renda variável. "O André era tão curto-prazista que não aguentava carregar posições por muito tempo, por isso o Paulo tocava a renda fixa. Mas ele nunca foi a pessoa do dia-a-dia." Os executivos Marcos Pinheiro e Ted Poor operavam juros e câmbio, respectivamente, e seriam sucedidos por André Esteves e Gilberto Sayão, em 1997.

"Naquele tempo, saía um plano econômico a cada dois anos e todo mundo no banco se valia dos cenários do Paulo para operar. Mas, depois de ouvi-lo, cada um ia para o seu quadrado estudar como implementar a direção traçada."

Dois anos antes de Jakurski e Guedes entrarem em pé de guerra com outro dos fundadores, Luiz Cezar Fernandes, e todos deixarem o banco, Paulo Guedes desenvolveu o gosto por operar diretamente nos mercados por conta própria.

Fazia isso com seu dinheiro e sabe-se que não deu certo. "Ele tratava aquilo como um aprendizado, um experimento. Operava um volume grande na bolsa e ninguém sabe ao certo quanto ele perdeu, mas jamais ganhou", relata o ex-sócio.

Levou a fixação pelo day-trade nos mercados para a gestora carioca JGP, que fundou com Jakurski, e continuou a perder dinheiro ali também. Mais uma vez, não se ocupou da gestão do negócio.

Paulo Guedes viria a ocupar um cargo de comando finalmente na Bozano Investimentos, onde era CEO até a semana passada. A empresa surgiu em 2013 como resultado da fusão de outras gestoras, entre elas a BR Investimentos, fundada por Guedes quando deixou a JGP.

Inicialmente, o cargo de CEO foi ocupado por Sergio Eraldo de Salles Pinto, o presidente do grupo Bozano, do ex-banqueiro Júlio Bozano. Dois anos depois, Guedes saiu do conselho para assumir o posto de CEO e Salles Pinto fez o caminho inverso. Os dois dividiam o mando. "O papel do Paulo sempre foi o de dar os fundamentos para os times de gestão. Ele era o mentor intelectual dos produtos de private equity. Os 'cases' de empresas que receberiam os aportes eram montados pelos gestores", descreve um ex-sócio.

Na Bozano, sempre foi chamado de "ministro", muito antes de sonhar em se juntar a Jair Bolsonaro na campanha presidencial. O apelido foi dado por Salles Pinto e era usado pelo time pessoalmente e até em trocas de mensagens.

"Ele não criou um plano de última hora, tudo que ele tem dito é o mesmo que defende há décadas. Seu sonho é fazer no Brasil algo como Margaret Thatcher fez na Inglaterra", diz um ex-sócio.

Ao menos dois ex-colegas elogiam sua capacidade de formar pessoas e se cercar de talentos. O time que agora sucederá a ele e a Salles Pinto na Bozano Investimentos é o mesmo originário da BR Investimentos e por ele reunido.

Guedes tem fama de briguento e coleciona desafetos. Ex-colegas atribuem isso ao fato de o economista dizer sempre o que pensa, sem filtro. "Ele é autêntico e nada jeitoso. Não está preocupado se o que defende vai agradar ou não as pessoas", diz um deles.

"Ele tem opiniões fortes e é meio teimoso", diz outro. Mas quem trabalhou com ele nos últimos anos também elogia sua capacidade de ceder quando conclui que está errado. "Ele não é irascível e briguento como falam", diz um deles. "Como o Paulo tem a cultura de partnership, para ele sempre vence o melhor argumento. Ele sempre deu liberdade aos que estavam à frente das transações", comenta um ex-sócio. "Ele tem uma enorme vaidade intelectual, mas não empresarial", completa.

Um amigo se diz preocupado com o desempenho de Guedes como ministro. "Ele funcionaria muito bem como um super conselheiro, sem funções executivas", opina. Para essa pessoa, o economista é altamente qualificado para formular políticas econômicas, mas terá que se cercar das pessoas certas para colocar a máquina para rodar. "Se parte da atual equipe ficasse, seria uma excelente sinalização."

"Ele tem pavio curto, é distante do dia a dia. Sabe dessa deficiência e tinha sócios e uma equipe competente para fazer interlocuções", diz uma outra pessoa que fez negócios no setor de educação com Guedes.

Para outra pessoa muito próxima ao futuro ministro, a escolha de pessoas-chave para auxiliá-lo, com cacoete para a gestão, será fundamental.

A preocupação é compartilhada dentro dos ministérios. Para desafogar as tarefas, uma das sugestões feitas entre os técnicos é a de ter dois secretários-executivos abaixo dele para auxiliar nos trabalhos -- um voltado à área econômica (incluindo Tesouro, Orçamento, Receita, Comércio Exterior e outros setores) e outro à área de gestão (cuidando de Patrimônio da União, Gestão de Pessoas e outros tópicos).

Mas também são recomendadas mudanças nas carreiras dos servidores, para redistribuir os trabalhos de forma igual nas equipes; e de tecnologia, para acelerar os trâmites internos.

Técnicos do governo ressaltam que o modelo de comando único sob Guedes eliminaria um sistema de "freios e contrapesos" para a tomada de decisões. A Fazenda, tradicionalmente com visão mais fiscalista, costuma ser contestada por outros ministérios -- entre eles, o Planejamento e o da Indústria.

Ainda que uma reorganização parcial entre as pastas seja vista como bem-vinda, a reunião total das tarefas sob o comando de Guedes tem sido um motivo de repetidas ressalvas de integrantes e ex membros da equipe econômica.

Entre as preocupações está o volume de trabalho e a energia gasta logo no primeiro ano de governo, quando há prioridades a serem enfrentadas pelo país -- como a reforma da Previdência e a própria reforma tributária. Um técnico resume a visão geral ao dizer que as mudanças nas pastas corresponderiam a "trocar os pneus com o carro em movimento".

Uma pessoa próxima destaca o que considera que poderá ser um problema: "Ele está acostumado a debater ideias longamente antes de tomar decisões, a partir de muitos elementos, e isso leva a um atraso. Numa empresa menor, fica mais fácil contornar isso, mas num governo as decisões precisam ser mais rápidas."

O raciocínio é seguido por outro ex-sócio: "No fundo, ele sabe que tem dificuldade para tomar decisões." (do Valor Econômico)





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